Moi si j’étais CEO: Billet – Lettre ouverte aux présidents des groupes du luxe

Monsieur le président,

Je n’ai pas vu d’appel public de candidatures pour votre dernier recrutement d’un CEO et puis de toutes manières, c’est toujours pareil, entre la consanguinité qui vous interdit d’aller chercher du savoir faire hors de l’horlogerie et cet ostracisme qui limite à 45 ans ce que vous estimez être l’âge de la péremption d’un bon patron, je n’aurais pas trouvé ma place. C’est pour cette raison que j’ai décidé de vous adresser ma candidature spontanée parce que ce que je vois depuis 15 ans, dois-je vous l’avouer, me consterne au regard des moyens engagés et des résultats obtenus. Laissez-moi vous le dire, vos actionnaires ont fait preuve de beaucoup de patience face aux turpitudes et aux dépenses somptuaires engagées par vos maisons pour plomber leurs bilans.
Ce n’est pas que je veuille retourner le couteau dans la plaie mais cette gestion au fil de l’eau, que dis-je à l’aveugle, débouche sur le démantèlement progressif des salons mais aussi sur des chiffres d’affaires très en deçà de ce que vous devriez escompter.

Prenons l’exemple des dépenses de communication. Comment croire encore que déplacer une dizaine de journalistes ou de blogueurs autour de la planète va suffire à relancer les ventes. Qui peut croire à cette stupidité qui voudrait qu’un influenceur puisse faire vendre des montres à plus de 7 ou 8000 euros ? Ce qui fonctionne sans doute pour des chewing-gum ou une marque de jus de fruit n’a rien à voir avec un achat qui est forcément réfléchi au regard de son prix. Vos CEO prennent leurs clients pour des illettrés et n’ont pas compris que la société avait évolué. Le moindre chef de rayon d’un hypermarché est aujourd’hui le fruit d’une école de commerce et les fonctionnaires sont recrutés à bac plus 5 pour des salaires de 1200 euros. Plus personne n’achète 7 ou 8 montres par an parce que les prix se sont envolés quand vos CEO ont voulu essorer jusqu’à la dernière goute ce qui constituait le noyau dur des clients de l’horlogerie.

Vos maisons fonctionnent comme elles auraient pu le faire dans les années 1990, comme si la société était restée la même. Oh bien sur, vos CEO sont convaincus d’être des experts du digital parce que les marques qu’ils dirigent ont ouvert une page Facebook, un compte Twitter et Instagram mais un digital manager ne fait pas une stratégie de communication. Au mieux, il la décline comme il peut en usant de son bouclier sous forme de souris qui lui permet d’effacer ou de bloquer ceux qui portent des messages que vous pourriez ne pas apprécier.

La stratégie de communication de chacune de vos maisons reste un sujet de préoccupation et osciller entre une politique minimaliste basée sur la qualité du produit et la stratégie de la contextualisation qui met la montre sur le coussin de la volupté, de l’action ou de l’histoire ne crée pas une dynamique suffisante pour vous mettre à l’abri de graves déconvenues dans les années qui viennent. Quand avec 5 à 10 ans de retard, vos maisons se sont mises à produire leurs propres mouvements, j’ai failli vous envoyer une première offre de service parce que dans nos sociétés, la réactivité commerciale est un acte essentiel, que dis-je, une condition de la survie alors vous pensez si l’expansion induit bien davantage.

D’abord, je voudrais vous dire que vous ne réussirez rien sans enthousiasme et sans la confiance des équipes qui travaillent pour vos CEO. Je suis désolé mais le CEO caractériel dont les collaborateurs tétanisés doivent rester corvéables à merci est révolu. Je vous concède que le droit suisse est aussi ouvert sur la protection sociale que le clergé peut l’être sur le sexe hors mariage mais l’expérience montre que le respect des autres est une excellente technique de management. Avec des équipes unies et formées à une culture d’entreprise élevée au rang de challenge, il faut apprendre à agir avec les moyens disponibles sans dilapider des budgets au motif que l’année précédente on a dépensé l’équivalent. La progression d’une filiale se mesure à ce qu’elle vend et non à ce qu’elle dépense. Pour vendre, il faut avoir une belle image non dégradée. La qualité et la réputation d’un SAV valent davantage qu’un ambassadeur incertain et infidèle qui se fait tour à tour vendeur de mousse à raser, de voiture et homme sandwich pour une marque de polos et les montres de votre maison.

Un groupe de rock a-t-il vocation à porter des montres que vont envier les amateurs de ses productions ? Et puis le luxe, c’est le prestige, pas la musique d’ambiance d’une grande surface un samedi après-midi. Comme les autres groupes, vous ne faites aucune étude sur les retombées des dépenses engagées pour profiter d’un ambassadeur. Mais quelle erreur ! Vos maisons finissent par en être les supporters tandis que ces personnalités ne vous apportent rien. Une rationalisation des dépenses s’impose car il vaut mieux payer un collaborateur 10% de plus et contenir les prix de vos produits tout en investissant dans vos SAV plutôt que de gaspiller des budgets dans des puits sans fond.

Moi, je voudrais revenir aux produits et cultiver leur magie, susciter l’enthousiasme des équipes pour les vendre et l’envie du public pour les acheter. Alors évidemment, j’ai plus de 45 ans et je ne sors pas du milieu horloger mais ces 15 années passées à regarder vos CEO m’ont tout appris. Je sais comment couler une marque, comment dépenser plus que je ne gagne, virer des collaborateurs loyaux et garder les plus lisses, je sais ne pas affronter la réalité d’un échec commercial, faire une campagne de communication vieillotte et inefficace, c’est assez simple en fait, il suffit de faire comme eux. Je sais aussi comment faire le contraire mais ça, je vous l’expliquerai de vive voix car on ne sait jamais qui pourrait tomber sur ma lettre.

N’ayez crainte si vous ne me répondez pas. Je serai toujours là pour vous pointer du doigt ce qui ne fonctionne pas correctement. Cela me motive pour me maintenir en bonne santé et sachez qu’à tout moment je reste disponible. J’espère avoir bientôt de vos nouvelles et vous souhaite de ne pas regretter de m’avoir avec vous. Je mesure comme cela doit être douloureux mais il arrive que l’on se trompe quand on crée des équipes. Rien n’est jamais totalement acquis. Je sais que certains de vos collaborateurs se demanderont ce que ça donnerait puisque je suis si malin et ils auront raison car le pire n’est jamais atteint mais assurer la croissance d’une entreprise de 5% quand on pourrait en faire 25 n’est pas une performance, c’est juste un résultat, une résultante devrais-je dire. Je suis convaincu que nous nous comprenons.

Je vous prie d’agréer, monsieur le président du conseil d’administration, l’expression de mes sentiments dévoués.