Actu: ]«Réaliser des entretiens d’embauche reste au cœur de ma fonction»

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«Réaliser des entretiens d’embauche reste au cœur de ma fonction»

PARCOURS. Directrice des ressources humaines chez LVMH, la Vaudoise Chantal Gaemperle gère plus de 65000 collaborateurs. Comment?

Marie-Laure Chapatte
Jeudi 21 février 2008

Décrocher un entretien avec Chantal Gaemperle tient de la gageure. La Vaudoise multiplie les rendez-vous et les déplacements professionnels aux quatre coins du monde. Depuis bientôt une année, elle a quitté Nestlé (NESN.VX) et sa terre natale pour Paris et le géant du luxe français LVMH (MC.PA) avec la même ambition: faire bouger les ressources humaines, qu’elle dirige. Seule femme au comité exécutif de LVMH, cette mère de famille de 45 ans estime qu’elle doit son parcours aux opportunités et aux rencontres plutôt qu’à une soif de carrière.

Le Temps: Que fait concrètement la directrice des ressources humaines chez LVMH, qui compte plus de 65000 collaborateurs disséminés sur la planète?

Chantal Gaemperle: Mon métier est de gérer et faire fructifier le capital humain. Développer une politique et des pratiques motivantes qui favorisent l’attraction, le développement et la rétention des talents. Cela signifie aller à la rencontre de l’organisation, la comprendre. J’ai une équipe à Paris, mais je suis souvent en déplacement pour animer ce réseau mondial.

– Sur quoi travaillez-vous? Quelle est en quelque sorte la touche «Chantal Gaemperle»?

– Le défi est d’accompagner l’organisation en cours et d’anticiper celle de demain. Ma «touche», alliant pragmatisme et intuition, s’appuie sur une expérience de 20 ans acquise dans des secteurs d’activité différents dont j’ai retiré les meilleures pratiques. Je privilégie le rôle de la personne sur le processus et, en ce sens, m’inscris bien dans la culture LVMH. Néanmoins, toute organisation d’une certaine taille a besoin d’un alignement autour de process transversaux: la mobilité et le développement des hommes sont des exemples clés que nous cherchons à valoriser chez LVMH. La fonction RH doit être une force de changement.

– Quelle stratégie mettez-vous en œuvre pour renforcer cette mobilité?

– Nous avons défini un certain nombre de postes clés sur lesquels nous devons être informés en cas de départ. Pour ces postes, nous devons définir les critères de succès en termes de compétences et d’expérience, et repérer ensuite au sein de l’organisation les personnes qui en bénéficient. Pour ce faire, nous devons dépasser le réseau relationnel et améliorer notre connaissance des talents et de leurs capacités. Ce travail implique un partage de l’information, ce qui peut engendrer une certaine résistance devant la crainte de se faire «enlever» un bon élément. Il s’agit de démontrer qu’au contraire cela nous enrichit: je ne perds pas une personne, je lui offre un nouveau développement, et en cela la retiens dans le groupe, tout en bénéficiant également du même type d’échange.

– Réalisez-vous encore personnellement des entretiens pour ces postes clés?

– Oui, de concert avec les patrons et les responsables RH des sociétés en question. C’est un aspect central de ma fonction, tout comme repérer des talents, en interne comme sur le marché.

– Mais à certains niveaux de compétences, qu’est-ce qui fait la différence?

– Au-delà des compétences techniques et fonctionnelles qui sont un prérequis, la différence se fait par la personnalité, la capacité d’adaptation, l’adéquation à la culture de l’entreprise. A compétences égales, vous pouvez être excellent chez IBM (IBM) et nettement moins bon chez Nestlé. Ou vice-versa.

– Qu’est-ce qui distingue la culture de LVMH par rapport à celle de Nestlé?

– Nous sommes dans deux secteurs d’activité très différents, dans le rythme, beaucoup plus rapide chez LVMH, avec une créativité et une innovation formidables, une concurrence encore plus vive, où les ressources humaines font la différence. Chez Nestlé, les stars sont les produits.

– L’heure est à la revue d’augmentation des salaires. Quelle est la politique suivie?

– L’objectif est d’assurer des rémunérations très compétitives avec le marché. Une attention particulière est portée aux jeunes cadres, à ceux dont le potentiel constitue un atout particulier pour le développement du groupe et à ses contributeurs les plus performants. Chaque société définit sa propre politique dans le cadre des orientations générales de LVMH. Je peux vous assurer que nous sommes tout à fait compétitifs. D’ailleurs, la rémunération n’est plus le nerf de la guerre. Tous les groupes s’alignent de ce point de vue s’ils veulent s’adjoindre les services d’un talent.

– Sur quels critères travaillez-vous alors pour attirer les talents?

– La réputation de l’entreprise, son succès, sa culture et, surtout, les perspectives d’évolution. Le plaisir de travailler au sein d’un univers de beauté et de créativité, la chance de contribuer, dans un environnement mondial et dynamique, au développement de marques qui ont une histoire et une aura exceptionnelles, l’opportunité de s’ouvrir à d’autres cultures et de côtoyer des hommes et des femmes de grande qualité… En ce sens, l’environnement LVMH est particulièrement positif.

– Peut-on encore parler de fidélité aujourd’hui?

– Bien sûr, mais elle ne s’exprime pas en années de présence, mais plutôt en engagement, en réalisations, et celles-ci ne sont pas forcément dans une même société pour la vie. Le modèle Nestlé, où l’on partait à la retraite sans avoir vu un autre groupe, a vécu. En ce qui me concerne, je ne serais pas en mesure d’assurer mon rôle aujourd’hui sans les enseignements acquis dans différents groupes.

– Peut-on connaître votre salaire?

– (Hésitation). Je ne suis pas favorable à la transparence des rémunérations qui, contrairement à l’objectif, n’aboutit qu’à une inflation! Hors contexte, cela n’a pas de sens.

http://www.letemps.ch/template/economie.asp?page=9&article=226040